阿米巴經(jīng)營模式取得巨大成功后，中國很多企業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)并引入。比較典型的有：海爾的“小微”模式，實(shí)現(xiàn)“人單合一”；還有華為“班長的戰(zhàn)爭”，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，都是以阿米巴模式為基礎(chǔ)進(jìn)行拓展應(yīng)用的。



缺少信息化的支持是阿米巴經(jīng)營理念難以普及的真正原因。在資源量化與價(jià)格體系建立之后，最重要的就是通過信息系統(tǒng)來進(jìn)行阿米巴之間的結(jié)算，從而構(gòu)造出精益管理的體系。另外，大量的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都需要依靠系統(tǒng)來進(jìn)行處理。



為助力更多企業(yè)落地阿米巴經(jīng)營模式，我們針對中小制造業(yè)推出了工貿(mào)ERP M7，通過組織管理、內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算和智能經(jīng)營分析等功能結(jié)合，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的三大目的。



阿米巴管理首先要進(jìn)行組織劃分，要堅(jiān)持以下4個(gè)原則： 

1.利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 可以根據(jù)職能、產(chǎn)品線或地域等不同的維度劃分，比如將制造和銷售分為兩個(gè)組織。根據(jù)市場競爭與內(nèi)部資源，合理分配各阿米巴的年度經(jīng)營目標(biāo)，確保公司整體資源利用最大化和利潤最大化。 

2.能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。 各組織要獨(dú)立具備相對明確的“內(nèi)部供應(yīng)商”和“內(nèi)部客戶”，通過產(chǎn)品、客戶或者區(qū)域進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營活動，并進(jìn)行獨(dú)立結(jié)算。 

3.能夠獨(dú)立核算。 各組織需要有明確的收入，能計(jì)算出為獲取這些收入而所需的費(fèi)用。各組織將從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，同時(shí)對成本和收入負(fù)責(zé)。

4.充分考慮各組織的責(zé)任、權(quán)利和利益。 要充分考慮到各組織的責(zé)任、權(quán)利和利益，要能夠清晰界定權(quán)利和義務(wù)、合理分配收益。



M7的組織管理功能，契合阿米巴組織劃分的4項(xiàng)原則，功能包括：

1  支持分廠、車間、產(chǎn)品線、子公司、分公司等多種阿米巴組織形態(tài)，客戶可以按需設(shè)置；

2  各分支機(jī)構(gòu)互為內(nèi)部往來單位，區(qū)分內(nèi)外部交易；

3  彈性配置會計(jì)核算主體，支撐組織形態(tài)靈活調(diào)整，快速應(yīng)對市場變化；

4  總部統(tǒng)一管理操作員權(quán)限范圍，量化分權(quán)，各組織人員各司其職。